Miért döntünk úgy, hogy „még” nem döntünk az utódlásról?

A családi vállalkozások fejlesztésében rendkívül izgalmas és aktuális témának tűnt a generációváltás, kevésbé trendi szóval jelölve az utódlás témaköre. Tetemes mennyiségű cikk született azzal kapcsolatban, hogy nemzetgazdasági szinten is fontos tényező a rendszerváltás óta működő beérett és stabil cégek sikeres utódlása. Megértve és kutatva a témakört – mi fejlesztők – tűkön ülve vártuk, hogy generációváltó cégek tömkelegei jelennek meg a piacon, és kérik a vállalkozást fejlesztő, segítő, utódlásban jártas szakértők segítségét.

A tapasztalat viszont azt mutatja, hogy az utódlás ennél egy sokkal zártabb, érzékenyebb és inkább különböző természetes automatizmusok által lezajló folyamat egy igen magas intimitási faktorral, ami azt jelenti, hogy nem szívesen engednek betekintést abba a speciális mikroklímába, ami a családi vállalkozások sajátja. Ennek a zártságnak, és nevezhetjük bizalmatlanságnak viszont az lett a hátulütője, hogy a családi vállalkozások és legfőképp az alapítók támasz nélkül maradnak, és elakadnak egy rendkívül fontos folyamatban, ami hosszú távon a cég fennmaradásába is kerülhet.

De nézzünk rá most részletesebben, hogy vajon miért is akad el az utódlási folyamat, azaz egészen pontosan miért nem tud megszületni egy határozott döntés, melyet tudatosan felépített lépések sorozata követ?

A DÖNTÉS

Mit is jelent a döntés? A döntés egy olyan egyértelmű belső elhatározás, mely minden kétséget kizár, és elköteleződés kíséri.

Esetünkben határozott döntés születik arról, hogy a cég irányítását, illetve a tulajdonlást hogyan és milyen módon adom át a jövő generációjának, és ezt az átadási folyamatot lépésről lépésre felépítem és végig is viszem. A döntés szükségszerűsége rendkívül logikusnak tűnik, mint ahogy az is, hogy erről még idejében – aktív éveink tetőpontján ­– gondoskodjunk. Hiszen az utódlás egy melós folyamat, amely jelentős fizikai és szellemi aktivitást igényel.

Mégis azt tapasztaljuk, hogy az utódlási folyamat megakad, a szükséges döntés nem születik meg időben, és elkésnek az alapítók. Ilyenkor beszélünk megkésett utódlásról.

Kutatásaim során számos olyan tényezőre bukkantam, amelyek jelentősen befolyásolják a racionális döntéshozatalt, és rávilágítanak azokra a pszichoszociális és emocionális tényezőkre, amelyek befolyásolják, illetve blokkolják a fenti döntési folyamatot.

I. Emberi mivoltunkból fakadó tényezők

Vagyis nem számítógépek vagyunk, hanem érző, ösztönös és rendkívül bonyolult idegi és érzelmi folyamatokkal megáldott lények, melynek aprócska részét képezi csak a racionális és logikus gondolkodás. Mindemelett mélyen beágyazva élünk egy társadalmi és családi szövetben, mely meghatározza a hovatartozásunkat és az identitásunkat, és döntéseinkbe ezek a területek is jócskán beárazódnak.  Ez azt jelenti, hogy gondolkodásunkat bizonyos egyszerűsítő hatások segítik, amely korábbi tapasztalatainkon, idegrendszerünkön és érzelmeinken átszűrve viszonylag gyors és kevés energiát igénylő eredményekhez juttatnak, viszont eltérhet a racionálisan igazolható eredménytől.

Az utódlás folyamatában ilyen torzító tényező a birtoklási hatás, amely szerint jóval értékesebbnek éljük meg azt, ami már a birtokunkban van. Azaz túlbecsüljük cégünk reális piaci értékét, erős érzelmekkel kötődünk hozzá. De szintén fontos tényező, hogy alapítóként sokszor olyan társadalmi státuszt érünk el, illetve felelősséget érzünk a környezetünkben élő emberek, kollégák és családok iránt, melyről képtelenek vagyunk lemondani, hiszen már a személyiségünk, identitásunk részévé vált. Mezőgazdasági vállalkozások esetében különösen erős tud lenni ez a hatás. Sokszor találkozunk azzal a jelenséggel is, hogy racionálisan teljesen indokolt lehet a cég értékesítése, viszont az átadás folyamatában átmenetileg alkalmazotti státuszban kéne tevékenykedni a saját cégünkben. A vevők részéről a kérés logikus és indokolt, hiszen az átvétel egy folyamat, amely betanulást és egyszerre működtetést igényel az új tulajdonosok fennhatósága alatt, mégis érzelmileg rendkívül megterhelő. Kiderülhetnek olyan hibák és hiányosságok, amelyekkel nem szívesen nézek szembe, hiszen a cégem én magam vagyok. Cégem hibája az én hiányosságom, ami mélyen az önértékelésembe gázol.

II. Rendszer sajátosságaiból fakadó tényezők

Ami nem más, mint a vállalkozás és a család összefonódása, ahol a gazdasági alapokon nyugvó üzleti logika találkozik az érzelmi alapokon működő családi logikával. Gondoljunk csak akár az utód kérdéskörére. A potenciális utód vajon az lesz-e, aki kompetens, vagy az, aki kedves nekünk, akivel könnyebben szót értünk? Talán nem is meglepő, hogy inkább az utóbbit választjuk, akivel könnyebben azonosulunk, jobban szót értünk, azaz érzelmi alapú döntést hozunk.

Az eddigi tapasztalatok, és az ezirányú kutatások arra is felhívják a figyelmet, hogy az utódlás, illetve az alapítás folyamata alapvetően különböző emberi kompetenciákat és személyiségjegyeket igényel, és ezért kerül a folyamat egy belső ellentmondásba.

Azok az alapítók, akik sikerre vitték a cégüket, leginkább paternalista vezetési stílust képviselő karizmatikus férfiak. Erős kontrollt gyakorolnak a vállalatra, nagy tisztelet övezi őket, alapvetően egyedüli meghatározó döntéshozók. Bár egyfajta atyáskodó stílust képviselnek, mégis viszonylag magas hatalmi távolságot tartanak még a gyermekeiktől is. Otthon is elvárják a tisztelet és az alkalmazkodást, megnehezítve a gyermek önállósodási és leválási folyamatait. A magas hatalmi távolság viszont további problémákat is okoz. Megjelenik az utódban a szülő nagyrabecsüléséből adódó önbizalomhiány, illetve a szülő részéről a gyermek túlterhelésétől való félelem. Ezt a jelenséget jellemzően „felelősség” címszóval említik, viszont tartósan megakasztja az utódlás érési folyamatát.

A sikeres utódláshoz leginkább érzelmi rugalmasság és alkalmazkodó képesség szükségeltetik. Az átadás-átvétel egyenlő státuszú partnerek kapcsolatrendszerében tud megtörténni, ami viszont inkább a demokratikusan szerveződő családokban és cégkultúrában tud megvalósulni. A sikeres utódlást lebonyolító családokban magas bizalmi szinttel találkozhatunk, rugalmasabbak a szerepek, azaz engedik az érési folyamatokat és az önállósodást. Őszinte és nyílt kommunikáció jellemzi őket és tudnak, illetve mernek konfrontálódni, rendezni a konfliktusaikat, tisztázni tudják a játékszabályokat. Ez alapvető fontosságú, hiszen az utódlás óhatalanul konfliktusokkal terhelt folyamat.

III. Folyamat jellegéből adódó tényezők

Az utódlás tehát sokkal inkább egy hosszútávú érési folyamat, mint egy esemény, amelyben megtörténik az átadás-átvétel. Ennek a folyamatnak egy rendkívül érzékeny és kritikus tényezője a szerep-kiegyenlítődés, amely az alapító tulajdonos és az átvevő utód közt történik. Erre a folyamatra szeretünk úgy tekinteni, mint egy tudatosan tervezhető és sok (akár 10-15) év alatt végbemenő folyamat. Ebben benne foglaltatik az alkalmas utód kiválasztása, a vállalkozásba való integrálása, felkészítése a vezetői- és tulajdonosi szerepkörökre, mindeközben az alapító fokozatos háttérbe vonulásával, ahol az átadás után már csak tanácsadó, avagy tiszteletbeli mentor szerepben tevékenykedik a cégben.

Kutatásaim ezzel szemben arra világítottak rá, hogy a sikeres utódlás sokkal inkább egy szelekciós folyamat eredménye, ahol a megfelelő időben az arra alkalmas és felkészült családok lesznek képesek meghozni a szükséges döntéseket. Fontos tényező a család érzelmi érettsége, tanulási- valamint érzelemszabályozási képessége. A szerep-kiegyenlítődés is e folyamatok mentén tud kialakulni. A sikeres utódlást végrehajtott cégekben képesek voltak a belső folyamataikra reflektálni és ebből tanulni. Így idővel ki tudott alakulni az az állapot, amelyben az alapító tulajdonos és utódja egyaránt alkalmassá vált az átadásra.

IV. A létezés végessége, élet-halál kérdések

És végül – de nem utolsó sorban – az egyik legkardinálisabb és mégis legkevésbé emlegetett, illetve kutatott tényező. Nem véletlen, hiszen az egyik legintenzívebb tabutémát feszegetjük, amiről jó okkal nem beszélünk. Az utódlás folyamatának kritikus pontja, hogy az alapító tulajdonos és a család képes-e szembenézni az elmúlás fájdalmas kérdéseivel. Pontosabban: ahhoz, hogy az „alapító” az életmű átadásával az utódokon keresztül örökké éljen, szembe kellene nézni a halandóság elfogadhatatlan tényével. Mindeközben a családon belüli átadásnak pont az a vonzó szépsége, hogy valami tovább öröklődik belőlünk.

De miért is tabu, és miért olyan nehéz? Pontosan a halálszorongás sajátja, hogy rejtőzködik, azaz próbáljuk távol tartani magunktól. Különböző védelmi mechanizmusok által kiszorítjuk a tudatunkból, és képesek vagyunk a hallhatatlanság illúziójával élni. A túlzott kontroll, a mindenható tudat, a megkérdőjelezhetetlen döntéshozó mind ezeket az illúziókat táplálják. Ráadásul a vállalkozásunk sok esetben az életünk. Ezzel azonosítjuk magunkat, ez tölti ki a mindennapjainkat, ez határozza meg az identitásunkat. Erről lemondani gyakorlatilag maga a halál, a biológiai elmúlást megelőzően. Nem véletlenül hárítjuk ezeket a kérdéseket. Sok esetben tapasztaltam, hogy az átadás időpontja 2-3 évnél sosem kerül közelebb. Az utódlást azok a tulajdonosok képesek sikeresen lebonyolítani, ahol az élet túlmutat a vállalkozáson, és a szabadidőt, a családot, vagy akár a szórakozást, kalandvágyat jelenti számukra.

Továbbá képesek elfogadni azt a tényt, hogy vállalkozásuk tőlük leválva is életképes lehet és ebben sokkal inkább a megújulást mintsem az elmúlást érzékeljék.

Bálint Viktória Dorina
Coach, tréner
Szervezetfejlesztési tanácsadó