…és mi lesz a kis cégek utódlásával?

Mielőtt belemennénk a mélyébe, tisztázni kell a „kis” cégek fogalmát.

A magam részéről mikro cégnek nevezem a 3-5 fős és/vagy 50-70 millió forint éves árbevétel alatti cégeket. Ők, bár a legtöbb esetben de jure cégformában működnek, mégis nehéz őket cégként értelmezni. Ezek a vállalkozások, leginkább egy-egy vagy egy-két ember pénzkereső tevékenységének formális hátterét adják, de a céges működés (pl. skálázhatóság) ritkán jellemző rájuk, szinte függetlenül attól, hogy kereskedők, gyártók vagy szolgáltatók.

Egy számmal nagyobbak az általam kis cégnek nevezett szervezetek, melyek mérete 5-15 fő és éves forgalmuk ritkán haladja meg a 300 millió forintot. Ők sokszor már tényleg cégként is értelmezhetők, de többségében egy ember (alapító) köré épülnek, és kereskedő cégek esetén sokszor csak 2-3 fő dolgozik bennük, azaz szervezetként nem túl összetettek.

Újabb lépcső a 300-1.000 millió forint éves árbevétellel rendelkező cégek (akár 20-50 fővel, főleg termelő cégek esetén), amelyek már tényleg rendelkeznek céges folyamatokkal és működéssel. (Természetesen a sajnálatos kivételektől eltekintve.L) Az ő megítélésük sajátos, hiszen magyar értelemben akár közepes cégeknek is nevezhetők, de nemzetközi vagy európai értelemben ők még mindig a kicsikhez tartoznak.

A magam részéről tehát az eddigiekben, és ebben a cikkben is, a fentebb felsorolt cégeket sorolom összefoglalóan a „kis cégek” közé.

Az első és legrosszabb hírem, hogy ezen cégek utódlásának megoldása sajnos tényleg nehézkes, mert intézményes megoldás nincsen, és a „piac” nagy részének ők tényleg „kis” cégek, főleg ahhoz, hogy üzleti alapon egyedi megoldást keressenek. Ugyanakkor minthogy ügyfeleim kb. 75 %-a ilyen méretű cég, tapasztalatból tudom, hogy mindig lehet találni nem csak JÓ MEGOLDÁST, de a LEGJOBBAT is.

Hiszen itt a szervezet mérete és a cég (valós, vagy akár már ki is mutatott) eredménye, már lehetővé teszi egy professzionális menedzsment kialakítását/megfizetését. Kétségtelen, hogy számos ok miatt (egy ember köré épülés, kialakulatlan folyamatok, alacsony hatékonyság, rendezetlen pénzügyek stb.) az ő esetükben az eladás nehézkes. Ugyanakkor ezekben a cégekben van lehetőség a helyzet kitisztázására, ami 1-2 év alatt elvégezhető, és ezt ráadásul nem is a tulajdonosnak magának kell megoldani, hiszen van anyagi fedezetet, (főleg egy hatékonyságjavító program után) egy profi menedzsment megbízására/megfizetésére. Persze, hogy a menedzsment milyen konstrukcióban kerül bevonásra és/vagy kifizetésre az mindig egy kritikus kérdés, de a VAN-t sokkal könnyebb elosztani, mint a NINCS-et. Tehát ezen cégek számára az ideális megoldás, ha erre van idő, pénz és akarat, a kifehérítés és a hatékonyságjavítás, azaz a fejlődés, vagy más néven az előre menekülés. Persze ehhez megfelelő és megbízható partner(eke)t találni nehéz, de nem lehetetlen.

Talán furcsa, és egyeseknek akár bántó is lehet ennek ilyen drasztikus kimondása, de számukra kevés kivételtől eltekintve az utódlás legegyszerűbb megoldása a megszűnés.

Fontos, hogy kivételek mindig vannak, de a saját tapasztalatom az, hogy magukat sokkal többen tekintik kivételnek, mint akiket pl. én is annak gondolnék.

Azt gondolom, belátható, hogy aki húsz vagy harminc év alatt felépített egy 50-70 millió forint  árbevételű (kereskedő) céget, attól nehezen várható (el), hogy a következő évben duplázni fog. Persze csodák és lehetőségek mindig előfordulhatnak (pl. a covid-ban, vagy más helyzetben), de a termelő és szolgáltató cégekre a megállapítás talán még fokozottabban igaz.

Véleményem szerint tehát nem ördögtől való, ha valaki pl. harminc év után, amikor a gyerekeit már felnevelte és azok megtalálták saját (más irányú) egzisztenciájukat, feltéve hogy az Alapító már saját maga számára is biztosította az anyagi egzisztenciáját, ráadásul már nincs is kedve ahhoz, amit harminc évig csinált, visszavesz a tempóból és hagyja leépülni, vagy inkább tudatosan leépíti a cégét.

Nyilván nem egy 30 milliós egy éves startup-ról beszélek, vagy egy háromfős jól felszerelt asztalos műhelyről egy kisebb városban, vagy egy nagyobb faluban. De hogy az asztalos mester talál-e helyben valakit, aki a műhelyt tovább akarná vinni, az mindig kérdéses. Viszont könnyen kideríthető.

De abban azért talán egyetérthetünk, hogy pl. egy palackos egy italforgalmazással foglalkozó kétfős kereskedő cég nem fog pótolhatatlanul hiányozni a nemzetgazdaságból, de még egy kisebb faluból sem, mert ha kereslet van, akkor kereskedő is lesz.

Szinte alig függetlenül attól, hogy mivel foglakoznak, vagy hol. Ezek a cégek már nagyok ahhoz, hogy alapító-vezetőjük elengedje és hagyja leépülni őket, de még kicsik ahhoz, hogy saját, főleg professzionális (azaz piaci szinten megfizetett) menedzsmentjük legyen. (Aki majd alkalmazottként fel- vagy továbbfejleszti a céget.) Az eladás lehetősége számos ok miatt kiesik (szervezet, folyamat, finanszírozás — hiánya) még akkor is, ha egyébként a tulajdonos elvileg hajlandó lenne rá. (Vagy legalábbis azt mondja, esetleg úgy gondolja, vagy érzi.)

Számukra a leggyakorlatiasabb megoldás a növekedés, amihez viszont az értékesítés fejlesztésén túl, nem csak a szervezet és a folyamatok fejlesztésre lesz szükség, hanem gondolkodásmód váltásra is. És hogy erre a hatvan vagy hetven pluszos tulajdonos képes-e, az kevésbé fontos kérdés, mint az, hogy akarja-e?

Elvileg sok megoldás létezhet erre az esetre is (tanácsadó(k), sales tunning,  üzemeltetés kiadása vagy hasonlók, de a legpraktikusabb megoldás meglátásom szerint, ha a tulajdonos/szakember/vezető talál egy fiatal szakembert, aki nem csak képes, hanem kész, és akarja is továbbvinni a céget.

Kétségtelen, hogy egy ilyen embert nem csak megtalálni nehéz, hanem meg is egyezni vele, ráadásul úgy, hogy az mindkettőjüknek megfelelő legyen. És a neheze még csak a megegyezés UTÁN jön. Akkor jön ugyanis a közös egy-két-öt éves munka. Hiszen a két emberben két külön (üzleti)világ, két külön (üzleti)mentalitás és személyükben két külön (üzleti)tudás csap össze. Márpedig ezt a folyamatos összecsapást úgy lemenedzselni, hogy az a két világ csak súrlódjon, de ne törje össze egymást, az bizony nem könnyű dolog. Főleg akkor nem, ha ez a folyamat évekig tart. Mert egy-két hónapig még mindenki vissza tudja magát fogni, de több évig, az már nehezebb dió. És közben folyamatosan kell menedzselni nem csak a céget, a piacot és a kollégákat, de egymást is, a folyamatosan változó „hatalmi” helyzetben. (Az egyik ugyanis kifelé jön, a másik pedig befelé megy a „hatalomba”!)

Aki pedig erre a folyamatra nem képes, márpedig azt látom, hogy erre nem sokan képesek, azoknak ott marad a cég leépülésének folyamatos frusztrációja, az „elkótyavetyélés” réme, vagy „az gyeplőnek, az lovak közé dobása”. Amikor már tényleg minden mindegy, csak legyen végre vége! Vagy legeslegvégső esetben az öröklés, amikor a cég ügye már tényleg csak az örökösök gondja lesz.

Ráadásul ebben a helyzetben az a legnehezebb, amit én először még a ’80-as években éltem meg, a Világbank és Magyarország kapcsolatában. Nevezetesen hogy januárban azt mondták, hogy le kell értékelni a forintot 15 %-al, mire pártunk és kormányunk felhorkant, hogy azt már nem. Majd szeptemberben rájöttek, hogy mégis, de akkor már nem 15%-ot kellett (volna) leértékelni, hanem 25-öt.

Számos történetet látok, szerencsére nem az ügyfeleim között (mert akik így állnak a helyzethez, azok nem lesznek az ügyfeleim) hogy vállalkozók, egy adott pillanatban mereven elzárkóznak egy akkor (még)reális megoldás elől, és egy évvel később már hajlandók lennének rá. Azonban sajnos ekkorra az egy évvel korábbi reális megoldás, már nem reális megoldás. És addig-addig halasztják a gordiuszi csomó elvágását, míg a cég annyira összemegy, hogy már akár tényleg jobb lenne elengedni.

Talán ez is egy kicsit evolúciós kérdés, mely szerint azoknak a cége él tovább, aki vagy maga megoldja a továbblépést vagy félreáll, hogy azt más oldhassa meg. És reméljük ez a félreállás, különösen a kis és közepes cégek esetében nem túl későn történik meg.

Salzmann Zoltán
Budapest 2022. 10. 17.